工业时代的大公司

在工业时代，很多公司的组织结构设计都采用了韦伯所提出的一种组织类型，其被称为官僚行政组织，以劳动分工、清晰的等级制、详细规章制度和非个人关系为特征，整个公司的大权被掌握在少数几个高层手中。从而形成了高层做决策、中层做控制、基层做执行的管理方式，一条清晰的指挥连由此形成。直到现在，还有不少公司在采用这样的组织结构。

官僚行政组织能够通过权力对组织中的每一个人进行控制，以使所有人都能执行上层所指定的战略和决策，令整个公司形成合力，在与其它公司的竞争过程中取得胜利。工业时代所有伟大的公司都是动辄拥有上千上万的员工规模。因此，那时判断一家公司是否伟大，首先要看其规模是否够大。

官僚行政组织有一种自我扩张的倾向。因为，专业的分工、明确的职责、清晰的等级等，只要公司的业务增加或规模扩大，就必须要招聘新的员工，以弥补人手上的不足。同时，管理者也愿意给自己多招手下，一方面可以减轻自己的工作压力，另一方面也能体现自己领导者的身份。这些就导致了整个公司的人员规模不断扩大，但效率却在不断下降，官僚风气盛行，人才流失愈发严重。由此产生的“大企业病”就成为了阻碍众多公司发展的难题。

快进时代、大众崛起与信息革命

很多曾经叱咤风云的公司，今天不是已经消失在了历史的长河之中，就是成为明日黄花，远没有了过去的辉煌。

在农耕时代，公司的寿命通常比较长，超过百年似乎并不是很难的事情。但到了工业时代，公司的寿命就在缩短。在信息化时代，很多公司从诞生到消亡可能也就几年的时间，这在科技公司和互联网公司中的表现尤为明显。

造成公司生命周期缩短的原因在于这是一个快进的时代，市场经济要发展，就要不断地刺激人们消费，消费至上成为了我们这个时代的主旋律。商家要刺激消费者消费就要不断推陈出新，以满足消费者的各种需要。哪家的产品更能满足消费者的需要，哪家公司就能获得更多的用户和利润。

公司外部环境的变化速度越来越快，相应的公司的组织结构也应当表现出一定的灵活性，以应对外部环境的变化。在工业时代，被广泛使用的官僚行政组织结构很难适应快速变化的市场需求。因为，在这种组织结构中所有的决策都要由高层来做出决定，当外部环境发生变化时，一线的员工会最先感受到，但由于他们没有权限，只能向上层反馈，直到高层。高层再根据变化做出新的决策，然后，层层传达直到基层。在这个过程中，会浪费大量的时间用来传达信息，从而错过最佳时机，甚至导致决策的失效。再次，信息在传达的过程中可能发生变异，而错误的信息会使整个公司陷入危机。所以，如果继续采用这种组织结构，而不做出任何改变，那么在充分竞争的市场经济中，被淘汰就会是早晚的事情。

随着教育的普及，公司雇员的素质较过去有了很大幅度的提升，即使是基层员工，大多也受过良好的教育，对市场的变化和公司的发展有着独到的见解。他们不仅满足于工作挣钱，养家糊口，更希望能有机会实现自我的人生理想和价值。公司要充分发挥这些高素质人才的潜力，最为重要的是要给予他们展现自我的舞台，用适度放权的组织结构替代高度集权的组织结构，从而让员工有更多的决策权，让他们在工作中承担更多的职责。在锻炼员工提升能力的同时，也使他们感到了自己的价值。

官僚行政组织结构中存在着庞大的中层，他们负责帮助高层进行管理和向高层反应基层的声音，就像一座连接高层与基层的桥梁，是整个组织中不可或缺的一部分。然而，互联网的普及与发展，令信息的沟通更加顺畅和及时，这为组织带来了更高的效率，但中层存在的意义也正在被削弱。管理大师德鲁克指出：信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。

企业组织结构扁平化

内外环境的共同变化，令越来越多的公司组织结构呈现了扁平化。所谓扁平化是指通过减少整个管理的层次和增加管理的幅度，使金字塔似的组织结构被压缩成为扁平状的组织结构。

扁平化组织结构，由于管理层次减少，信息的传递效率较高。高层的决策可以很快地在基层落实，市场的变化也能在第一时间由基层传递到高层，并及时采取相应的应对措施，这将大大提升公司的整体效率，降低公司运营成本，赋予公司更强的适应能力。同时，在很大程度上将避免信息在层层传递过程中出现失真的可能性。

管理理论认为，一个管理者只能有效监管六个以下的下属。因此，公司管理层管理幅度的增加就使得管理者将无法完全掌握下属的一举一动。控制的减弱一方面看可能对整个组织带来一定的不确定因素，但另一方面看也有利于发挥下属的个人能动性，让他们能根据市场变化迅速提出相应的对策。

互联网思维强调的开放、共享、协调在公司组织的内部也同样适用，可以大大提升公司的整体效率。在一些公司里，尤其是互联网公司里，管理层次被缩减为了三层，从上到下只有CEO、部门负责人和部门员工。员工们被分为多个小团队，每个团队负责处理一个项目，当有项目需要大的团队时，员工可以自由联合，任务完成后自动解散。

整个组织变成了一个巨大的网络，每个人都是这个网络上的一个节点，各节点之间相互连接，但没有一个固定的组织形态。整个组织不再像一架机器般，被控制、命令所驱动，而是更像一个通过自我组织协同合作以完成一个目标或一项任务的生物体。

在企业结构扁平化的实践中，海尔把员工从管理者和执行者的身份中解脱出来，变成了一个接口人，当项目目标定下来后，海尔的员工要去整合相关的人员把这件事做好，这里的资源可以是海尔公司的员工也可以是其它公司的员工，只要有利于项目完成都可以进行整合组成一个团队。不仅降低了完成项目的成本，而且能找到更有能力的人来完成任务。

核心理念、制度与人才

一家伟大的公司首先体现在拥有核心理念上。吉姆·柯林斯通过研究发现，那些基业长青的公司除了赚取利润外，都有一个核心理念。这个核心理念是公司的基石，随着外部环境的变化，制度、业务、组织结构等都会发生改变，但核心理念却从未动摇过，所有的员工都要接受公司的核心理念，并将其运用到实践当中。

完善的制度是一家伟大公司存在的保障，制度规范了每一个人在组织中的行为，让所有行为在一定程度上都是可控的，从而确保了整个组织的目标得以实现。

随着环境的变化和公司组织结构的改变，制度的制定思路不再是以限制个人行为为主要目的，而是以更好地激发员工的潜力，让他们在组织中能发挥更大作用，更高效地完成任务为目的。乍看起来只是一些理念的变化，但制定出的制度将大相径庭。前者会将员工的创造力和责任感消磨殆尽，后者则恰恰相反。在市场变化如此迅速的今天，要成为一家伟大的公司，制度应如何制定是每一个公司管理者都应思考的问题。

二十一世纪什么最重要？人才！扎克伯格认为，一名优秀的工程师能够抵得上100个普通的工程师。未来一名优秀的员工可能要适应多个岗位，而不再局限于某一个固定的角色。这就要求员工要具备多种技能，即使是基层员工也要具备一定的管理和组织协调能力，从而帮助组织完成每一个目标。另外，人才还应具有很强的学习能力和适应能力，这在以前也许不重要，但在未来却是一个优秀人才不可或缺的能力。

根本上，以上都不值得一提

在现代社会，互联网基本打通了全部历史上以往最有价值的信息的鸿沟，并在理论上实现了人人平等，打造一家伟大的公司既难也不难，说它难是因为成为一家伟大公司的既有经验正在失效，所有公司都将面对一个不断变化，竞争越发激烈的市场，要在其中脱颖而成，对于身在其中的每一个公司而言都并非易事。说它不难是因为人、财、物需要大量集中才能成就一家伟大公司的时代已经过去，每个企业都获得了相对均等参与竞争的机会。企业的实力并不体现在人多，而是体现在是否树立了正确的价值观，切实可行的目标，以及是否聚集起一群肩负使命感的员工，如果组织起来这样的人，成就一番伟业，55个人都算多了。

当有一家企业把这种情况推及到了N万人，那其就不仅是全球历史上最大的巨无霸，世界真的要因此而象无数先贤所期望的方向改变了。

功利主义牢笼是人最难突破的东西，所以自由是最难实现的。生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二这皆可抛。